문국현 회오리, 여의도 덮칠까 / 2001년-2004년 강연내용 비교해보니… 
 
 2007년 09월 17일 (월) 09:27:09 정지환 기자  ssal@ytongsin.com  
 
● 경영자만 경영혁신과 사회책임 다해도 기업 순이익 2～3% 상승한다
● 직원의 만족은 물론이고 하청업체와 고객까지 통합해야 진짜 경영자
● 휴식과 충전 없는 2개조 맞교대 방식은 가정 파괴하고 사고율 높인다
● ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 운동 초기에 벌금까지 내며 나무 심은 사연
● ‘조직의 승리’와 ‘개인의 승리’ 동시에 가져올 수 있는 리더십 필요하다

“사람을 ‘손과 발’ 정도로 생각하고 부릴 때 경영자는 그 사람의 능력 중 30% 정도만 사용할 수 있다. 그 사람의 ‘머리’를 빌릴 때는 60% 정도의 능력을 발휘시킬 수 있다. 가장 중요한 것은 사람의 ‘마음’을 사는 것인데, 당신은 100% 능력 발휘를 목격할 것이다.”

지난 2001년 7월 18일 문국현 후보가 국내 CEO를 대상으로 한 강연에서 했던 말이다. 그로부터 3년이 흐른 뒤인 2004년 11월 2일 그는 다시 연단 위에 섰다. 이번에는 청중석에 국내외 CEO들이 앉아 있었다.

“저는 한국 사회가 가야할 길은 이제 정도를 가는 것이라고 생각한다. 이제 개인, 기업, 국가는 정도를 걸어서 신뢰를 구축해야 한다. 그리하여 노조로부터, 투자자로부터, 지역사회로부터, 국제사회로부터 존경과 신뢰를 받아야 한다. 그것이 우리의 최우선 과제다.”

<여의도통신>이 이 두 개의 강연 녹취록을 입수했다. 현재 문국현 후보가 세상을 향해 던지고 있는 비전과 전략의 맹아와 뿌리에 해당하는 자료라고 판단되어 여기 소개한다. 지면관계상 일부 내용을 생략하고 일부 표현을 어법에 맞게 고쳤음을 밝혀둔다.

[2001년 7월 18일 롯데호텔, 인간개발경영자연구회 1204회 조찬강연] 기업의 사회적 책임과 경영혁신 

지금까지 기업의 가장 큰 관심사는 수익이었다. 그러나 일본과 한국의 경우는 높은 수익성에도 불구하고 정경유착으로 인해 그 성과를 사회와 나누는 데는 인색했다. 그리하여 세후 순이익률이 2～3%밖에 되지 않았던 것이다. 하지만 최근의 큰 흐름을 보았을 때 기업의 책임은 어떻게 신뢰성, 윤리성 등을 확보하는가의 차원으로 변하고 있다.

신뢰성과 윤리성이 확보되지 않았을 때 고객은 물론 취업준비자들도 그 회사를 외면하게 될 것이다. 또한 세계화 시대에 기업의 문제는 단순히 기업의 문제로 끝나지 않고 국가의 이미지에도 영향을 미치게 될 것이다.

따라서 기업의 책임 범위는 갈수록 상당히 넓어질 수밖에 없다. 기업의 의무를 소홀히 했을 때 기업은 국내외적 제도의 제약에 묶일 수밖에 없을 것이다. 그리고 현재의 고객과 미래의 고객까지 그 회사를 외면하게 될 것이다. 실제로 미국의 S&P(세계적인 신용정보 및 신용분석 기관-기자주) 50대 기업과 한국의 50대 기업을 비교해 보면 큰 차이가 있다.

미국의 기업들은 정보화와 세계화 등 존 네이스빗이 강조한 10대 메카트렌드에 적극적으로 대처하고 있다. 환경의 변화에 대해 예방적으로 대처하는 기업만이 살아남고 있다. 특히 프로세스 혁명을 문화화 하지 않은 기업들이 계속해서 몰락하고 있다.

50시간 넘게 노동시키는 것은 미친 짓

예컨대 GE, MS, DELL 등의 세후 순이익률은 27～30%에 달한다. 그에 비해 그 경쟁자들은 몰락하고 있다. 오직 리더만이 승리하고 있는 것이다. S&P의 조사결과에 의하면 기업의 경영자가 경영혁신과 사회적 책임을 다할 때 순이익이 2～3% 올라간다고 한다.

이것을 금액으로 보면 20～30%가 늘어나는 것이라고 한다. 또한 주가는 50% 이상의 차이를 낸다고 한다. 국내도 마찬가지이다. 포스코, 삼성전자 등과 같은 기업을 보면 개혁 이후 시장점유율이 상승하고 있음을 목격할 수 있다. 포스코는 작년(2000년) 17%의 순이익을 냈고, 삼성전자도 17%의 순이익을 냈다.

이러한 성과의 원천은 자원관리에 있다. 투입자원을 줄이는 것은 환경부하를 줄이는 것이고, 원가를 줄일 수 있다는 것을 의미한다. 이제까지의 경영은 고정자산을 늘리는 데 집중해 왔지만 그것은 유연성을 떨어뜨릴 뿐이다. 반면 외국기업들은 인적자산에 더욱 많은 투자를 한다.

안식년제도, 평생학습제도 등이 보편화되어 있고 인적자산의 개발을 지원하기 위해 주당 최대 40시간을 일하고 있으며 그 시간은 최고 34시간까지 내려가기도 한다. 그리고 일부 나라 근로자의 경우는 28시간만 근무하기도 하다. 그러나 우리나라는 평균 50～56시간을 일하고 있다.

물론 한국의 경영자 중에서는 60～70시간씩 일하는 사람도 있다. 그러나 경영자의 장시간 노동은 한국만의 문제는 아니다. 미국도 마찬가지이다. 그러나 근로자들에게 50시간 넘게 일을 시키는 것은 양적인 성과만을 생각하고 있는 것이지, 질적인 생산성은 전혀 고려하고 있지 않는 것으로 생각된다.

근로자의 심적, 지적 재충전과 참여적 경영을 가능하게 해 주지 않는 기업들은 결국 사람을 줄이려고 하는 방법밖에 찾을 수가 없는 것이다. 기업의 신뢰도를 높여주는 기업의 상품을 사는 것이 바로 에코마켓(Eco-Market)이다. 기업의 문화, 신뢰도는 쉽게 바뀌지 않는다.

기술의 혁신과 설계의 혁신은 비단 제품에만 머무는 것이 아니다. 인재양성, 관리, 조직 운영에서도 이러한 혁신이 나타나야 한다. ‘위계 사회’를 ‘네트워크 사회’로 바꾸는 노력이 필요하다. 오케스트라는 지휘자 1명에 의해 100여명의 연주자들이 움직인다.

디지털 사회에서는 윗사람보다 아래 사람이 정보를 더 많이 가지고 있을 수 있다. 이런 사회에서 수직적 구조는 맞지 않는다. 내가 경영하는 기업의 경우 법적인 문제는 별도지만 나와 수평적으로 일을 하고 있는 사람이 30명이 넘는다. 보통 기업의 경우는 3～4명밖에 되지 않는데, 이러한 기업은 발전할 수 없다. 수천만 분의 1초 간격으로 변화하는 정보가 인적 장벽에 의해 막혀버리기 때문이다.

위에서 잘못된 정보를 내려 준다면 그 기업에는 문제가 있을 수밖에 없다. 각 지위에서 디지털 사회에 맞는 역할을 하는 것이 바로 구조조정이라고 생각한다. 과거 자본축적을 위해 필요했던 기업들이 이제는 우리에게 맞지 않는 경우도 있다.

그러나 국민감정 등으로 인해 혁신을 못 이루는 경우가 많다. 이와 같은 구조조정 외에 공정재설계가 필요하다. 이것은 정부의 측면에서 가장 필요한 것이다. 그러나 정부의 공정재설계는 쉽지 않다. 또한 사내외 전부문에서 전사적 자원의 관리가 필요하다. 사내, 사외적인 통합을 위해서는 CEO들이 나서야 한다. 하청업체, 고객까지 통합하여야 한다. 이것은 CEO의 비전과 전문가를 활용하는 능력에 의해 좌우될 것이다.

유한킴벌리, 어떻게 혁신에 성공했나?

우리는 더 이상 고정자산에 집착하지 말아야 한다. 이제는 인적자산에 관심을 집중해야 한다. 하드웨어보다는 소프트웨어 그리고 그보다는 휴먼웨어에 신경을 써야 한다. 우리 회사의 경우 영업사원은 출근을 하지 않는다. 자리만 있고 현장에서 혹은 집에서 근무를 한다. 출근부가 없어진 지 10년이 넘었다.

하루 8시간을 현장에서 보내는 사람을 둔 기업과 출퇴근으로 시간을 낭비하는 영업사원을 둔 기업, 정보가 영업사원에게 있는 기업과 정보를 배급받는 기업, 또한 직원을 전적으로 믿는 기업과 그들을 감시하기 위해 별도의 자원을 낭비하는 기업 어느 쪽이 발전하겠는가?

우리 회사에는 안식년 제도가 있다. 안식년 제도는 회사와 개인 모두에게 엄청난 변화를 가져다준다. 사람을 ‘손과 발’ 정도로 생각하고 부릴 때 경영자는 그 사람의 능력 중 30% 정도만 사용하는 것이라고 한다. 그 사람의 ‘머리’를 빌릴 때는 60% 정도의 능력을 발휘시키는 것이라고 한다.

가장 중요한 것은 마음을 사는 것이다. 그 ‘마음’을 샀을 때 그의 100% 능력을 볼 수 있을 것이다. 그러나 우리는 아직까지 사람의 숫자에 집착한다. 그 사람의 질과 마음에 관심을 가져야 할 것이다.

보통 우리는 외국 기업들을 매정한 것처럼 생각한다. 그러나 그들이 그토록 적은 근로시간을 유지하는 것은 사람들을 중요하게 생각하기 때문이다. 그로 인해 일자리 나누기(Job Sharing)이 가능해지기도 한다. 4조 2교대 근무형태의 경우 16일을 1주기로 본다.

4일 일하고 4일을 쉰다. 연간 180일을 쉬는 것이다. 우리나라에서 이런 얘기를 하면 기업을 망하게 하고, 나라를 망하게 할 것이라고 한다. 그러나 그것은 사람들의 인건비 기준이 손발에 맞추어져 있기 때문이다. 근로자의 마음까지 사려고 하려면 이러한 제도가 꼭 필요하다.

그에 더해 근로자를 위한 별도의 교육장치를 마련할 수도 있다. 우리의 경우 1년에 한 달 반 정도를 회사에서 지원하여 근로자들을 교육하고 있다. 어떤 공장들은 2개조를 맞교대하는 경우가 있다. 이는 자칫 그 근로자의 가정을 파괴할 수도 있으며 그런 공장은 사고율도 매우 높다. 또한 제품의 결함율도 높다. 우리의 경우는 100ppm 수준의 결함율을 달성하고 있다. 이는 인적자산에 투자할 때 가능한 것이다.

유한양행과 유한킴벌리가 개혁을 시작한 것은 세계의 변화가 시작되던 1985년 전후였다. 그리고 ‘비전 2000’을 완성한 것이 1988년의 일이었다. 그리고 참여적 경영, 지식경영으로의 변화를 선언한 것이 2000년이었으며 ‘비전 2010’을 선언하였다.

‘비전 2000’의 이상을 처음 실현했던 것은 신탄진 제3공장을 건립하면서부터였다. 지식경영과 참여적 경영이 필요한 공장을 만들었다. 동시에 우리의 비전과 운영방식에 공감하는 사람들을 뽑기 시작했다. 그리고 1993년 공장가동을 시작했다.

그 후 1998년 제3공장의 성과를 본 후 김천의 제2공장 노조에서도 제3공장의 방식을 요구하기에 이르렀다. 그러나 이미 기존 운영시스템에 익숙해 있는 공장을 바꾸는 것이 어려웠기 때문에 시범적으로 한 부문만을 제3공장의 방식으로 운영하기 시작했고 1998년에 성공적으로 정착시켰다.

IMF가 오지 않았다면 김천공장에서 그런 요구를 하지 않았을 것이다. 그러나 경제위기가 오면서 4조 도입이 가능할 수 있었다. 그리고 1998년 말 나머지 제1공장(군포)도 혁신을 할 수 있었다. 혁신을 시작한 1994년에는 그 전년보다 이익이 30% 정도 상승하여 80억에 이르렀고 작년(2000년)에는 534억의 순이익을 달성하였다.

그리고 올해 노조의 목표는 700억으로 잡고 있다. 노조 자신들이 순이익률 10%를 내려고 하고 있다. 시장점유율이 늘어난 것은 산업이 팽창하여 된 것이 아니다. 고급제품들이 나왔고, 새로운 아이디어와 경영혁신으로 이루어 낼 수 있었던 것이다. 그리고 혁신을 통해 경쟁사 2위와의 차이가 27%로 벌어지게 되었다.

공동체와 가치 공유하는 기업 만들자

이제 사회는 소비자 시장으로 변화하고 있으며 차별화가 필요하다. 차별화의 가장 좋은 수단은 인적자원 수단이고 경영관리이다. 이것은 리더가 할 일이다. 사람의 능력을 30%만 활용할 것인가, 100%를 활용할 것인가? 근로자가 마음을 바칠 기회를 주고, 자신의 혁신을 스스로 이루어 낼 수 있는 환경을 주어야 한다.

조직의 승리와 함께 개인의 승리를 가능하게 해 줄 수 있는 리더가 필요하다. 과거 정부, 주주만을 고객으로 생각하던 시대는 지났다. 적극적으로 인적자원을 활용하며 고객만족경영에 집중하는 리더가 필요하다고 생각한다. 이를 통해 경제성과 환경성의 상생이 가능해 질 것이라 믿는다.

기업이 공동체와 가치를 공유할 때 인적자원에 의한 지식경영 못지않은 사회적 지지를 받을 수 있다. 유한킴벌리가 이를 위해 해 온 일이 바로 ‘우리강산 푸르게 푸르게’라는 캠페인이다. 이 사업을 처음 시작한 이후 10년 간 우리는 정부에 벌금을 내왔다. 정부 땅에 나무를 왜 심느냐 하는 것이 그 이유였다. 그에 대한 비용처리를 해 주지 않았던 것이다.

그후 1994년 김영삼 정부가 들어서고 NGO의 역할이 증대되면서 손비산입이 되기 시작했다. 그 운동이 1998년 ‘생명의숲 국민운동’으로 변화되었다. 아직도 3만여 명의 사람들이 숲가꾸기 공공근로 사업에 참여하고 있다.

그리고 다시 이 운동은 동북아 산림포럼, 평화의숲 국민운동, 생태산촌 만들기, 녹색자금, 자연신탁 국민운동 등 여러 형태의 사업으로 이어지고 있다. 이 운동을 위해 우리 회사에서는 연간 40～50억원의 돈을 지원한다. 이 정도의 자금으로도 사회 구석구석에 환경에 대한 세계적인 관심을 유도하는 역할을 할 수도 있다.

숲이 저절로 된 나라는 한 곳도 없다. 독일의 흑림도 1806년 보불전쟁 이후 조성된 것이다. 미국의 주립공원들도 대공황 이후 시민자연보존단(CCC)에 의해 만들어질 수 있었다. 얼마나 많은 사회지도층이 함께 해 주는가의 여부가 성공의 열쇠라고 생각한다.

정리=정지환 기자 ssal@ytongsin.com

여의도통신